企业从筹划设立到基本形成正常经营运转的时期可称之为创立阶段。企业从基本形成正常经营运转到实现经济效益持续增长的时期可称之为成长阶段。从实现效益持续增长到形成一定经营规模，企业逐渐实现由量向质的转变，这一时期可称之为企业成型阶段。企业从实现规模扩张到逐步形成行业内一定优势的时期可称之为成熟阶段。企业从形成一定行业优势的时期到拓展市场区域或行业范围的时期可称之为拓展阶段。
　还会在经营者的支持下进一步抢占关键部门的其他负责位置。外部人才的引进在企业内部不仅表现得并不迫切，且容易遭受到家族成员的抵制。经营者在此阶段往往不愿引进外部人才，主要是担心影响家族成员的情绪，进而影响企业的效益，另一方面也还未充分认识到引进外部人才的必要性和迫切性。实际上在此阶段引入外部人才的时机和效果较好，既可能产生新的经营或管理成效，又有提示家族成员面临人才竞争压力，促进其加快提升自身素质水平的作用。同时，此时吸纳的外部人才往往在组织内层级位置较低，尚不能构成对家族成员的权力制衡，即使在工作中与家族成员发生矛盾或冲突，对企业正常运营造成的不良影响也比较小，有利于家族成员和外部人才彼此逐步在思想上相互容纳和工作行为中磨合，为企业发展壮大后的管理体制科学化早做准备。
　在具体引进时应主要侧重于低层面选择。企业主要应从满足基本工作层面需要的角度引进外部人才，立足于执行层人员的引进；岗位安排侧重一线。要求基本素质略高于企业内部家族成员、能够作为一般工作人员接受并完成企业交付的工作任务。

　 成型阶段：侧重专业人员
　 企业度过成长阶段之后将进入成型阶段。这一阶段由于企业规模的增长，对管理人才的需求趋于明显。又由于这一阶段战略目标的要求，技术和产品研发、市场营销、财务管理方面人才的需求也开始迫切起来，配套引进人才、形成人才组合效应成为此阶段重要工作之一。 部分家族成员经过企业成长阶段与外部人才的磨合，开始具备相当甚至优于一般外部人才的能力，敢于接受外部人才引进的挑战，部分不能适应挑战的家族成员则或被淘汰出局，或接受现实、同意在部门主管（含）以下的位置继续工作，使企业首先在中层经营骨干层面形成内、外部人力资源的整合。人才之间的竞争由内、外部阵营之争转化为能力和效率的竞争。此时在引进策略方面则要注意提高引进层面。尽管多数引进的人员仍属于执行层，但要注意改变主要引进基层人员的侧重，以努力引进和选拔中层管理者为主要方向。侧重选择专业岗位人员。注意招收生产作业、产品或业务研发、营销、财务等方面专业人才。